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Newsletter 5 Corporate Identiy braucht Sinnbewusstsein     
1. Das Dilemma (deutscher) Unternehmen und seine Ursachen Obwohl von vielen Seiten Innovationen als zentrale Überlebensfähigkeit deutscher Unternehmen hervorgehoben werden hat sich auch im Krisenjahr 2009 nichts an den Ergebnissen des Sozialforschungsinstituts Gallup geändert. Weiterhin verrichten fast 90%¹ der deutschen Arbeitnehmer mit einer inneren Haltung von ‚Dienst nach Vorschrift' (67%) oder gar der ‚inneren Kündigung' (20%) ihre tägliche Berufsarbeit. Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes verstärkt die negative Richtung der Motivation! Nur 13% aller deutschen Arbeitnehmer sind innerlich motiviert und mit ihrem Unternehmen identifiziert. Diese Erkenntnisse zeigen das Dilemma in dem viele deutsche Unternehmen stecken: Innovation ohne Motivation funktioniert nicht und ohne Motivation entsteht keine nachhaltige Innovation. Wer die Hintergründe aufdeckt, kommt zu einer Reihe von Auslösern. Entscheidend für die persönliche Motivation ist der Sinn der Arbeit². Wer sich innerlich zurückzieht, erkennt keinen Sinn im eigenen Handeln, tut scheinbar Sinnloses oder kann seinen eigenen Sinn in der Arbeit nicht erkennen. Zweiter, wesentlicher Motivationsaspekt sind die Erwartungen. Wenn die Ergebnisse einer Gesamttätigkeit undeutlich sind oder es sogar egal zu sein scheint, was man tut, ist Mangelhaftes die Folge. Kaum etwas demotiviert stärker als die fehlende Transparenz  über den Zusammenhang einzelner Tätigkeiten zu dem gesamten Herstellungs- oder Dienstleistungsprozess. Für einen Mitarbeiter, der Wochen, Monate oder gar Jahre einer solchen Sisyphos-arbeit nachgeht, ist die innere Kündigung fast die logische Folge. Der nächste Platz auf der Hitliste „Demotivation" geht an das, was vom oberen Management entschieden, und vom operativen Management im Arbeitsalltag umsetzt werden soll. Einer Entscheidung, die durch sämtliche Unternehmenshierarchien delegiert wird, fehlen am ‚unteren Ende' die Wurzeln, sind also dort ihre Sinnbezüge nicht mehr erkennbar. Ein weiterer wesentlicher Grund, der die Motivation senkt, ist die mangelnde Anerkennung, die auch logische Folge der Ausgangssituation ist: Wer wollte schon anerkennen, wo nichts anzuerkennen ist? Um die Motivation der Mitarbeiter nachhaltig zu steigern und damit die Voraussetzung für Innovation zu schaffen, lassen sich folgende einfache Schlussfolgerungen aus den Forschungsergebnissen ableiten: Sinnbezüge müssen für jeden einzelnen Mitarbeiter in seiner täglichen Arbeitstätigkeit  erkennbar sein, ♦ die eigenen Tätigkeiten müssen nachvollziehbar im Bezug zu den Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens stehen, Entscheidungen der Führungsetagen müssen von der Mehrheit der Mitarbeiter verstanden  werden und Sinn in Bezug zu ihren täglichen Erfahrungen im Unternehmen ergeben 2. Sinn entsteht durch eine Beziehung zum ganzen Bild Um Sinn für die einzelnen Handlungen und Tätigkeiten eines Mitarbeiters zu erzeugen, muß die Aufmerksamkeit auf folgende Wirkungszusammenhänge gelenkt werden: Strategisches Wissen Hier geht es um das ‚Was', also die 'wichtigen Dinge' zu tun. Die Ausrichtung übernimmt die Strategie eines Unternehmens. Dadurch werden alle Aktivitäten auf die entscheidenden Aspekte der unternehmerischen Leistungserstellung ausgerichtet. Dies gelingt jedoch nur dann, wenn der einzelne Mitarbeiter den Bezug seiner Tätigkeiten zur Strategie des Unternehmens verstan- den und innerlich akzeptiert hat. Kohärente Strukturen erfordern die Koordination einer Vielzahl verschiedener Aufgaben. Hier geht es um das ‚Wie', d.h. 'die Dinge richtig zu tun'. Die Koordinationsfunktion auf Grundlage einer tragfähigen Strategie übernehmen die Strukturen eines Unternehmens. Den Bezug zu den Strukturen des Unternehmens erkennt ein Mitarbeiter dann, wenn er seine Tätigkeiten als sinnvoll innerhalb des gesamten, arbeitsteiligen Leistungsprozesses erkennt, also weiß, welchen Beitrag bzw. Wert seine individuelle Arbeitsleistung darin hat. Gemeinsamer Sinnhorizont Um im Einzelfall im Sinne des Ganzen denken und handeln zu können, benötigen die Mitarbeiter Antworten auf die Frage ‚Warum' bzw. ‚Wozu'. Ein gemeinsamer Sinnhorizont entsteht durch den Bezug  zwischen einer aktivierenden Unternehmensvision, persönlichen Werten und einer Corporate Identity. Durch einen gemeinsamen Sinnhorizont können Mitarbeiter auch in komplexen, paradoxen und unsicheren Situationen eine innere Gewissheit  erlangen, um im Sinne des ganzen Unternehmens zu denken und zu handeln. Diese Gewissheit erzeugt gleichzeitig die notwendige Identifikation, um auch schwierige Herausforderungen mit ausreichender Motivation oder gar mit Freude zu bewältigen. 3. Fraktale als Grundlage für den Sinnbezug Fraktale entstehen durch die Verbindung zwischen vielen Elementen, die an unterschiedlichen Stellen des Leistungsprozesses eines Unternehmens ihre Relevanz haben. Betrachtet man diese einzelnen Elemente gemeinsam, ergeben sie untereinander einen Sinnzusammenhang. Um Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben Sinnbezüge in den o.g. Bereichen (sh. 2.) herzustellen, müssen folgende Fraktale im kollektiven Bewusstsein eines Unternehmens transparent sein: Individualfraktal Ziel der Bewusstseinsentwicklung in diesem Fraktal ist es den Zusammenhang zwischen der persönlichen (Lebens-)Sinnorientierung eines Mitarbeiters, der Ausprägung seiner Kompetenzen, seinen aktuellen Tätigkeiten und Arbeitszielen sowie seiner Entwicklungsziele bzw. -möglichkeiten im Unternehmen herzustellen und schrittweise umzusetzen. Führungskräfte brauchen zusätzlich einen Bezug zwischen ihrer persönlichen Werteorientierung und ihrer Verantwortung im Unternehmen.  Kulturfraktal Das Kulturfraktal schafft Bewusstsein aller Mitarbeiter für die Ausprägung der organisationalen Energie4 und Leistungszufriedenheit5 in und zwischen den Arbeitsgruppen und Teams sowie der Koopera- tionseffektivität mit relevanten externen (Dienst- )Leistungspart- nern und setzt es in den Bezug zu den Führungsstilen und der Akzeptanz bzw. Wirkkraft von Führungskräften des Unter- nehmens.  Organisationsfraktal Dieses Fraktal schafft ein kollektives Bewusstsein für den Zweck des Unternehmens, seiner strate-gischen Vision sowie den Zielen der internen und externen Prozesspartner. Der Stand der Umsetzung ist allen Mitarbeitern durch ein qualitatives und quantitatives Kennzahlensystem transparent. Die Leistungsbewertung des einzelnen Mitarbeiters stellt ebenfalls den Zusammenhang zu diesem Kennzahlensystem her. Mit unserem Strategieinstrument OE-Syskom haben wir ein Werkzeug entwickelt, dass diese Fraktale im kollektiven Bewusstsein eines Unternehmens transparent macht. Persönliche Sinnbezüge, gesteigerte Motivation und erhöhte Innovationskraft sind die Wirkung. ¹ sh. Gallup ‚Engagement Index 2009’ ² sh. Viktor Frankl, Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn, 1985 ³ sh. Rüegg-Stürm, Das neue St. Galler Management-Modell, 2003 4 sh. Bruch, Organisationale Energie, 2005 5 sh. Borg, Leistungszufriedenheitsmotor, 2003
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